2024-02-08 16:59:53 | 来源: 互联网整理
磨刀石简介
激励最大的问题是如何调动员工的积极性。
黄薇薇| 作者
中国基石e洞察（ID：chnstonewx）| 来源
不久前，华为公布了股息数据。 迫于他国的极限压力，2021年继续实施股票分红，预计每股1.58元。 有媒体预计，2021年华为至少将派发350亿分红！ 根据2020年财报，华为在全球拥有员工19.4万人，员工持股计划实际参与人数为121,269人，超过60%的员工有资格持股。
华为投资控股有限公司是一家100%由员工持股的私营企业。 股东为华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称“工会”）和任正非。 根据华为全员持股制度，华为创始人任正非最新持股已降至0.9%，华为工会持股99.1%。 华为是全球唯一一家拥有如此独特股权结构的公司。
员工持股的根本问题是如何实现对员工的长期激励。 解决的问题是，员工为公司奉献的动力从何而来，为什么为这家公司奉献，为什么为这家公司奉献？ 从华为的角度来看，华为的员工持股计划在华为的成长过程中起到了关键的激励和引领作用，在吸引、留住和激励员工方面发挥了关键作用。 那么这个计划如何运作呢？
一
调查根本原因并寻求解决方案
人力资源本身就是中国最大的优势，但目前很多中国企业还没有找到充分利用这一资源的管理方法。
一、做大做强是企业的两个根本问题
我一直特别关注利润分享和收入分享的研究。 这涉及到企业的两个根本问题，一是做大做强。 所有企业都不关心这个问题。
怎样才能做大呢？ 中国企业目前的做法，除了华为，或者像华为这样的少数企业，都是用多元化、资本运作的方式做大。 结果就是他们无法在所涉足的每一个领域都变得出色。 最终，如此多元化的架构却陷入了一旦进去就出不去的困境，公司感觉就像是被五匹马撕裂一样。
如何变得更强？ 在我看来，中国企业之所以不强大，是因为没有打通财富创造的源泉。 我们说，问运河哪里能得到如此清澈的水，只能从源头找到活水。 经营企业，必须开辟财富创造源泉。
所以我们今天的讨论就是紧密结合做大做强问题进行深入讨论。
2、华为价值创造四要素：劳动力、资本、企业家、知识
在开辟财富创造源泉方面，亚当·斯密将财富创造源泉概括为三个基本要素：劳动力、土地和资本。 他认为，一切财富创造的最终源泉，无论采取何种形式，都是这三个基本生产要素。 19世纪初，法国经济学家萨伊将创业要素与资本要素分开。 他把资本分为两类：一类是纯粹实用的资本，也就是生息资本，另一类是利用别人的资本。 资本家是来创造财富的。 前者赚取利息，后者赚取利润，所以他称后者为企业家。 萨伊认为，财富创造实际上有四个要素。 对于华为的价值创造因素来说，识别价值创造因素最终需要解决其价值分配体系。 华为的价值创造要素有四个：劳动力、资本、企业家和知识。
3、劳动力是华为价值创造的第一要素
第一个是创业要素，这个不用多解释就可以理解。 任正非是中国具有代表性的杰出民营企业家。
其次，还有知识的要素。 华为创造了很多知识，但还没有达到利用标准和知识产权创造财富的阶段。 它只是用知识将其凝练成自己的产品，然后通过产品的竞争力创造财富。 基本上，它利用知识在企业内部创造财富。
第三个因素是资本。 华为还没有上市，所以没有利用资本创造价值。 在高盛和摩根士丹利看来，华为是世界500强中唯一一家尚未上市的高科技公司。 他们认为华为蕴藏着尚未实现的巨大价值，因此一再鼓励华为上市。 但任正非明确表示华为不会上市。 他解释的原因其实很简单。 就是员工目前持有6万多股。 根据中国公司法，华为是一家有限责任公司，创始人不超过50人。 如果华为上市，发起人的数量不会超过200人。根据中国公司法，这6万多名员工现在无法通过上市实现其产权机制。 在大家看来，华为并没有利用资本元素来创造财富，或者说，在资本市场上创造财富。
至于土地要素，更不用说，虽然华为在全国拥有大量科技园区，例如华为坂田基地占地1.4平方公里，约2100亩，东莞松山湖科技园区园区占地1900亩，南京科技园占地1.4平方公里。 2.2平方公里，以及华为上海研究院、杭州基地、北京环保科技园、廊坊科技园以及西安、陕西、成都、四川、武汉科技园湖北已建或在建。 华为在哪里开发科技园区，无论是商业、餐饮还是住宅，都一片繁荣。 华为并非不知道这一点，但并未参与周边房地产开发。 华为基本上不利用土地来创造财富。
华为已经发展到今天。 它的创意来源是什么？ 核心要素其实就是劳动力。 解释为什么华为能发展到今天这样的规模、如此快的速度，并且已经是通信领域与爱立信齐名的世界级领导者，它靠的是什么？ 简单来说，就是充分开放劳动力这个创造财富的源泉。
4、劳动创造财富的源泉亟待中国企业打开
回过头来看，中国企业唯一的资源禀赋优势就是人力资本。 中国的其他资源已经非常紧张。 能源、自然资源、水资源、土地资源都非常紧张。 世界上没有任何优势。 人力资源本身就是中国最大的优势，但目前很多中国企业还没有找到充分利用这一资源的管理方法。 开放这一资源，开放劳动力作为财富创造的源泉，会带来一系列的管理挑战和管理问题。 第一个是如何大规模地吸引、留住和激励高素质人才。 二是如何释放大规模人才团队的创造潜力。 第三个是如何管理你吸引来的大量高素质人才。 最后就是如何带动公司持续发展。 我今天不可能回答以上四个问题。 我主要关注如何大规模地吸引、保留和激励高素质人才。 所以，我今天要讲的主要是从利润共享、收入共享的角度回答如何大规模吸引、留住、激励高素质人才的问题。 激励员工为公司创造价值。
二
股权激励的得与失、欢乐与痛苦
这就带来了企业管理的一个根本问题，就是劳动的激励。 把公司做大、为这家公司奉献自己的动力从何而来？ 他为何全身心投入这家公司？ 他为何全身心投入这家公司？ 这个问题不从根本上解决，企业就做不好。
1.我为什么投身于这家公司？
（一）企业投机主要与私有产权制度不明确有关
每个人都非常关心公平。 我们整个行业都关心股权问题和所有权问题。 这种担心其实是非常正确的。 但我们看到，所有权在企业中的运用实际上受到一定的限制。 它也有一定的局限性。 某些限制。 让我们首先看看为什么人们声称拥有所有权。 我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本动力。 此外，它们受到法律保护。 保护私有财产权是社会的稳定机制。 我们的社会不是很稳定，因为我们的制度在不断发展。 造成这种不稳定的一个重要原因是我们对保护私有财产权的整体态度模糊，无论是原则上还是法律上的解释都比较模糊。 我们的宪法保护合法的私有财产权，财产权是神圣不可侵犯的。 一个是合法的，另一个是神圣不可侵犯的。 这两者是矛盾的。 他们怎么可能是合法的？ 这需要法律来界定，目前还没有真正的、结论性的定义。 为什么现在那么多资本外流，不愿意投资实业，不愿意投资原本长久可持续的行业，而去从事投机性行业？ 这与我们私有财产权制度性质不明朗有很大关系。
（2）公司属于谁？ 到底是资本雇佣劳动力，还是劳动力雇佣资本？
2003年，我担任许继电气CEO王纪年的顾问。 许继电气想搞管理层持股。 当时许继电气的资产规模已经非常大了，那么他是怎么做到的呢？ 以企业重组的名义，对公司资产进行重估。 这个重估必须打上引号，这意味着公司的资产在一定程度上被低估了。 像这样重估还是不行，还是买不起。 以王纪年为首，与管理层注册了一家公司，并从德隆获得贷款持有许继电气股份。 王纪年为该公司控股股东。 除了为这家公司提供贷款外，德隆还参股了百分之十以上的股份。 很明显，德隆是想通过这种方式来控制徐姬，并通过这种方式将触角伸向动力设备。 优越的。 王纪年邀请我参加这次会议。 德隆是基于什么理论？ 他认为，许继电气是你们20多个刚开始创业的人创办的，最后在许昌这片荒凉的土地上创立了一家有40年历史的公司。 资产过亿元的大型企业。 这个企业是你创建的，你认为它应该属于你。 当时听了他们的话，我很不同意，说，你不能这么说。 其实我们还是实行资产阶级法权，就是谁投资谁拥有。 你不能说这个企业是劳动创造的，属于劳动力，也不能说管理创造的就是管理。 我们的经营理念仍然是谁投资。 全部。 许继电力的国有性质不能改变。 如果你说许继电气是二十几个管理团队创建的，工人还说是劳动创建的，那不就等于工人所有了吗？ 现在你的反抗是有道理的。
所以这个规则是不能改变的，就是资本雇佣劳动力。 如果这个规则改变了，世界就会混乱，因为谁投资谁就拥有它。
（三）精英文化是企业核心层不稳定的重要因素
这就带来了企业管理的一个根本问题，就是劳动的激励。 他把公司做大、为公司奉献的动力从何而来？ 他为何全身心投入这家公司？ 他为何全身心投入这家公司？ 如果这个问题不从根本上解决，公司就搞不好，只能靠少数精英来经营公司。 所以我们看到这种两极分化在很多公司已经形成。 我称之为精英文化，就是拼命给这些精英涨工资，压低劳动工资，把它控制成成本。 这些精英的工资很高，但是到底有多高呢？ 远远超过这个人在西方的价值。 如果他在西方工作，那是不值得的。 因此，很多海归在西方只是基层员工，到了中国后身价翻倍，两次跳槽，工资也更高。 这些人呢？ 这些人身上并没有多少好东西。 比如TCL当年就被这些人搞砸了，国际业务彻底乱了。 这种精英文化在企业中形成的结果是什么？ 这意味着管理层和员工的利益是分离的，不是一个共同体。 最后，如果这个精英类型不好，这个企业也不一定能做好。 另一个是对精英的依赖，导致精英在企业里跳来跳去，使得企业核心层不稳定。 另一个是可持续的利润。 按劳分配是一次性的事情，产权可以基于这个产权持续受益。 另一种是可以继承的。 劳动不能继承，但所有权可以继承。 当然，这并不是一个全面的总结。
（4）股权分散能否给企业带来更高的绩效？
如果企业家将产权分配给管理层和骨干员工，企业的绩效会更高吗？ 关于这个问题，我请我的一位研究生对创业板创业者股权比例和他们的薪酬表现做了实证研究。 最后他得出的结论是，两者之间不存在明显的统计相关性。 产权，即所有者的产权可以占较高的比例，也可以占较小的比例，只要他有相对的控股份额。 这与企业的业绩没有直接或明显的统计相关性，并且并不因为你的份额小并不意味着你的公司业绩会很差。
2、股权激励的得与失、欢乐与痛苦
（一）案例：俞敏洪重建民办北大的梦想破灭
事实上，我们看到许多企业高管要求拥有自己的公司并将其上市。 如果不上市，这个所有权就没有多大意义。 最典型的就是新东方。 在新东方上市之前，俞敏洪一直在问大家一个问题：新东方为什么要上市？ 他们表示，上市后可以收购其他公司。 新东方说，我们已经是最好的了。 为什么我们要收购不如我们的公司？ 我们只能发展自己。 这个问题一直没有得到解决，但实际上这个问题的潜在答案是这些管理层的价值需要变现，他收到的股票需要增值。 这就是原因。 最终，新东方上市，融资数亿美元。 然后它必须投资，它必须给投资者一个解释。 该公司必须遵守招股说明书中的规定。 你不能把资金用在其他地方，也不能说你本来想做什么，现在改变投资方向，这样欺骗股东？ 于是，俞敏洪从事了学前教育等教育工作。 反正没有什么比他原来的英语培训赚的钱多了，因为这方面的价值是最大的，他在这方面也是最优秀的。 本来，俞敏洪的人生有一个梦想，那就是重建一所北京大学。 他来自北京大学。 他知道北大的机制不可能成为世界一流大学。 没有一所公立大学是世界一流的大学。 他想通过新东方积累经验。 财富重建了一所私立北京大学，最终将其建成世界一流大学。 但一上市，这个梦想就彻底破灭了，因为你不能告诉股东，我拿到的钱是用来重建北大的。 这导致俞敏洪在深夜徘徊在北大未名湖畔，他的梦想走向不得不受到资本市场的影响。
（二）管理层持股无法解决员工长期激励问题
所有者持股与业绩没有相关性，那么管理层持股呢？ 股东将其股份分配给管理层。 我们看到，在很多非上市公司，是做不到这一点的。 湖南长沙远大空调的张悦表示，“我什么都给你，即使不给你股权，你也可以把股权全部掌握在自己手里，做得很好，但不是许多其他公司的情况也是如此。” 这种情况下，我们只能给予股权，而不是不给予股权。 因为你的财富并没有变大，所以你必须用股权作为激励来做蛋糕。 这样激励的结果就是，无论你对外用什么方式实现股权价值，最终都会被IPO挤压。 如果不能挤压中国IPO，就会挤压外国IPO。 挤进一家外资IPO公司后，他差点成为别人众矢之的。 有外国公司做空中国上市公司。 他来中国做研究后，回国后就做空了这家公司，赚了很多钱。 许多公司倒闭了。 管理层持股，不说对管理层的激励，还是没有解决广大员工的长期激励问题。 公司不是只有几个管理者，或者几个管理层的高管有积极性，公司才能经营得好，尤其是高新技术企业。 因此，如何解决员工的长期激励问题，是决定企业能否发展壮大、做大做强的根本问题。
（三）全员持股及ESOP激励模式的局限性
让员工持股可以吗？ 既然所有者持股比例与公司业绩没有明显的相关性，那我是否可以将其摊开，让员工也持股呢？ 换句话说，员工持股有效吗？ 从全球范围来看，美国有员工持股，而且在法律上支持员工持股。 这称为员工持股计划。 让我们看看这个机制是如何运作的。 它实际上建立了员工的信任。 基金中，员工持有的股票开立在该信托基金的私人账户中，该信托基金用于购买公司的流通股。 那么购买要花多少钱呢？ 它是通过商业银行贷款购买的。 为什么商业银行愿意给他贷款？ 因为公司有保证。 这样就形成了一个闭环，即公司向商业银行提供担保，商业银行向员工持股计划提供贷款，员工持股计划购买公司股票。 该如何偿还呢？ 利用公司股票的股息来偿还购买股票的成本就创造了这样一种机制。
然而，员工持股有很大的局限性。 它不像持有公司股权那样可以随时转移。 流动性很差，只有退休后才能兑现。 另外就是这个ESOP通常的还款机制。 员工感觉不到这种激励。 因此，从美国的调查来看，实施ESOP的企业平均意义上对于效率的提高有一定的效果。 改善率大概在8%左右，但正因为是平均意义上的，所以很多实施ESOP的公司还是亏损甚至破产。 最典型的就是联合航空。 其员工持有15%的股份，并在董事会中拥有投票权。 然而，他们仍然无法避免破产并最终被收购。 所以我们看到这个ESOP本身并没有解决员工激励问题。 这种机制虽然是一种所有制，而且也购买了公司的流通股，但由于与员工的利益没有直接挂钩，其激励效果并不显着，而且只有在退休时才能领取，所以这也由于企业股权不具有流动性，使得企业员工在购买企业股权时承担着巨大的风险。 如果这家公司经营出现大问题，就意味着你所有的退休金都化为乌有。 最典型的例子就是安然公司。 安然破产时，员工购买的股票全部没有兑现。
三
华为员工持股计划为何成功？
从华为的角度来看，华为的员工持股计划在华为的成长过程中起到了关键的激励和引领作用，在吸引、留住和激励员工方面发挥了关键作用。 那么这个计划如何运作呢？ 华为员工持股计划覆盖面广，员工持股数量庞大。 华为目前拥有超过16万名员工，其中近7万名员工持有华为股票。 （编者注：根据2020年财报，华为在全球拥有员工19.4万人，但员工持股计划实际参与人数为121,269人，只有60%以上的员工有资格持股。）
1、华为股权是“虚拟限制性股票”
华为曾邀请一家专门从事股权设计的美国咨询公司进行咨询时，经过调查，他们将华为的股权定性为“虚拟限制性股票”。 所谓虚拟，是指它不是真正的法定股权。 为什么叫限制性股票？ 甚至其流通也受到限制。 只有当你离开华为时，股票才会被公司回购。 回购价格以当时的每股净资产为基础。
2、高股息、低股价的特点
有什么吸引力？ 这就是它的高股息。 华为股票每年派发的股息近年来一直保持在25%以上的回报率。 但股价仍处于低位。 股价低的一个好处是，当新员工购买股票时，他的购买股票成本相对较低，因为他的股票不断地分配给新员工，所以他的购买股票成本相对较低。 还有一点就是，如果员工离开华为，华为回购的时候，回购的成本会比较低。
3、对吸引和留住中青年新员工起到很大作用。
这个机制投入运行后，会不断给新员工配股，这样整个市场就越来越大，而老员工持有的股份比例却越来越小。 不仅如此，它还特意设计了每个职位都有持股限制，这在华为内部被称为饱和配股。 说明你到了这个水平，最多能买多少，再高的话就不让买了。 。
这一机制的建立，让新员工成为价值创造的生力军，并通过持股的方式留住公司。 从长远来看，对老员工是有利的，支持了他的福利持续增长和高分红率。 可以持续。 这对于吸引和留住中青年新员工大有帮助。
4、不影响任正非对公司的控制权。
另一个特点是，由于每年不断稀释和配股，市场越来越大，所有者持股比例越来越低。 最典型的是，任先生自己的持股比例仅为1.42%（编者注：任正非最新持股已降至0.9%），但这并不影响他对公司的控制权。 所有者在非上市公司的持股比例为1.42%，世界上没有其他这样的公司。 所有者持股比例很低。 重要原因之一是华为的员工股权结构没有外部股、没有国有股、没有外资股、没有战略投资者。 所有股份均由员工持有，所以也是如此。 这确保了他可以持有控股权。 因此，任正非维持所有者控制权的能力并没有因为股权的不断稀释而减弱。 既然他的控制权没有被削弱，那么所有者就有动力把股票市场做大，吸引更多的员工，或者给更多的新员工，给他们赋权，给他们配股。
5、华为的员工持股计划是其他公司难以模仿的。
这个机制我们已经看到了，今天来看，它内部的设计其实是非常智能的。 但这个制度并不是一开始就设计好的，而是在最初形成的过程中不断演变和完善的机制。 这样的员工持股制度其他公司能效仿吗？ 非常困难。 其中关键的法律障碍之一是，通过内部员工持股方式形成员工持股计划，可能会被认定为相关部门内部集资。 因为华为有深圳特区体改委的红头文件，允许这样的试点。 红头文件出来后，就再也看不到红头文件了，所以它的系统无法在其他公司广泛推广。 因此，其他公司并不是通过购买股票的方式给员工配股，而是给员工配股，从而削弱了他们的股票风险。 降低风险后，员工不再关注股票是亏损还是盈利。 反正他自己也没有付钱。 我们当地有句俗话说，三十晚上打兔子，可以和它过年，不和它也可以过年。 如果股票变成这样，那就完了，没有什么作用了。 因此，购买华为股票非常重要。 它有风险机制在里面，员工关心的是他们买股票花的钱。 此外，去年以来，银监会已终止对华为的担保。 银行向员工提供贷款，员工用贷款购买股票。 购买股票后，他们用股息来偿还贷款成本。 银行已经终止了这个机制，员工现在真的只能用自己的钱了。 如果他用奖金购买，他将不得不权衡这只股票是否值得购买。 买了之后，他会非常珍惜这只股票，非常关心股票收益的变化，这种效应就会发挥出来。
总之，我们看到这个机制对于团结员工、激励员工、让员工关注公司的整体利益、公司的效益起到了非常重要的作用。 但它也有局限性。 一是我刚才提到的饱和分配本身的局限性。 另外就是，原来的融资扩股方式终止后，新员工入股的积极性在一定程度上被削弱了，因为新员工入股。 我们的能力还有限，我们的财力还有限。 西方有一种做法，公司用公司的剩余现金借给员工，然后员工用这些钱购买股票。 华为还没有这个机制。 我们国家目前的财务状况其实非常严格，这限制了企业采用西方成功的做法。
四
华为的员工持股计划本质上是一种共享制度
即使员工持股计划在美国合法，其激励效果也不明显。 它本质上是一个共享系统。 或者准确地说，是一种利润分享。 像华为这样的虚拟限制性股票不是所有权，而是利润分享制度。 它只是采用股票的形式，使其分布更加合理。 所以，这里就出现了一个问题。 由于员工持股很难做到全覆盖，而且员工持股实现全覆盖的激励作用也很有限，所以基本上是一种安全功能，或者说是一种保障。 养老金制度，养老金实际上是一个有福利的机制。 从本质上看，华为员工持股具有利润分享的性质，因此这种分享制度作为股权的补充值得研究。
根本问题是如何实现对员工的长期激励，使他们不是作为员工参与公司的经营，而是拥有自己的切身利益，并且他们的切身利益与企业的目标一致。 或通常是一致的，利用这种动机参与公司的运营并从根本上动员他们的热情是公司必须解决和面对的问题。 在我的管理实践中，企业必须首先解决机制问题的基本逻辑。 我们正在谈论的机制问题是激励问题。 它实际上有什么样的逻辑？ 这是促进管理和管理创造利益的机制。 如果没有解决机制问题，或者无法很好地解决，则该管理层将不可能增加其努力。 如果没有强大的管理，就不可能有效。 因此逻辑非常简单。 我们必须首先解决这个激励问题，而这个激励问题的最大问题是如何动员员工的热情。
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