2024-02-08 17:00:17 | 来源: 互联网整理
课程背景
一个公司的资金分配水平基本上代表了管理水平。 当然，公司分钱的一个基本前提是能赚钱。 没赚钱的企业首先要解决生存问题。 对于赚钱的公司来说，资金共享是一回事。 理性与感性的多维度碰撞。
获取共享制度是真理，但需要解决几个前提问题：与谁比较、如何比较； 有多少人分享以及如何分享？
大多数公司都明白，员工的薪酬是根据贡献和成果来决定的，但为什么在实践中却常常捉襟见肘呢？ 一是没有合理的标杆目标，二是员工配置结构问题没有解决。
收入对于员工来说是一件大事。 有时，公司认为的员工合理薪资与员工对自己的感受存在很大差异。 因此，薪酬激励的对标分析一定要合理，公司也必须这样做。 具有指导员工的能力。 这里一个很重要的基线是员工能力+公司运营水平以及薪资结构的基线。 如果你的公司不重视这些管理基础设施建设，员工永远不会满意。 员工有 有时候，在华为这样的大公司，人们只关注员工的薪资，而忽略了相应的能力和绩效结果。 这不能归咎于那些心高气傲、心胸狭窄的员工。 这是人性使然，所以公司从一开始就必须为员工建立良好的基础。 这种薪资激励氛围：公司经营业绩的增长和员工个人的业绩共同决定加薪金额和年终奖金方案。 这是一个重要的基础。 光有这个基础是不够的。 在此基础上，还要管理好“人数”。 这个数字不仅指人员总数，还指在一定数量下保持一定的人力效率。 在此基础上，内部人员可分为拉车者、坐车者等类别。 除了成本中心和利润中心的人员比例之外，在公司目前的情况下，拉车和骑车的比例是多少？ 这是公司对整体利润和成本的均衡管理。 下一步是考虑拉车的人的比例。 坐在车里的人得到的更多，拉车的人拉车的时候比不拉车的时候得到的更多。
让拉车的人比坐在车里的人拿更多的东西。 同时，还要区分时间段。 拉车的人拉车时应该比不拉车时多拿一些。 航空业的空警就是如此。 它们通常在空中飞行。 当时的补贴和实地的差别很大，大到员工清楚地知道公司的方向是什么。
我们提到两个关键因素，一是可分配激励金额与合理总人数之间的平衡，二是内部职位不同贡献的区分。 这些管理基线与我们的目标管理、绩效管理和业务规划相关。 、人力规划等许多公司日常管理事项都相关。 如果这些管理事项基础薄弱，很难想象一个公司能够很好地分配资金。
此外，激励体系应立体化，可细分为薪酬、福利、健康、发展四个层次，涵盖物质和荣誉两大激励体系。 但激励体系的建立并不是孤立的，需要考虑管理体系的整合。
基于以上内容，讲师将结合自己的实践经验，从多个维度分析如何针对华为的底层逻辑分配好钱，建立具有自身特色的全方位激励体系。
【课程收益】
1、掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
2、掌握以责任中心为基础的分餐机制；
3、掌握与激励机制相关的其他管理机制的配套实施；
3、掌握组织层面运营薪资和奖金方案差异化设定的逻辑；
4、掌握构建综合激励体系的方法；
课程大纲
第一篇：常见激励模型及利弊分析
1.常见激励模式及其优缺点分析
2、对华为综合激励的看法
3、华为激励体系的四个维度
研讨会一：佣金制度VS年终奖
讨论二：这种荣誉激励为什么会失败？
讨论三：与华为相比，贵公司的激励维度还有哪些提升空间？
第二部分：激励体系及公司顶层设计（价值创造、价值评价、价值分配）
1、激励从何而来：不创造价值，何谈价值分配？
（一）企业价值创造、价值评价与分配是否充分耦合
（二）价值创造的来源和要素
（三）企业价值创造能力是否稳定、持久
（4）企业价值创造能力能否再生？
案例：华为价值创造的两个轮子
案例：奋斗者至上是华为价值创造最大的文化支撑
讨论：你们公司价值创造的核心是什么？
2、建立科学的内部价值评价体系
（一）价值评价与目标管理
（二）价值评价与绩效管理
（三）价值评价取向和原则
（四）华为的价值评价方法和标准
讨论：人才评价的要素有哪些以及如何评价？
讨论：你们公司的绩效管理有效吗？
3、基于奋斗者的价值分配
（一）价值分配导向和分配要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）；
（二）价值分配政策；
（三）价值分配要处理的矛盾：短期与长期、奋斗者与劳动者、历史贡献者与当前贡献者、组织与个人、相对公平与绝对公平
（四）精神文明和物质文明要统筹抓好
案例：不让雷锋受苦
讨论：贵公司价值分配要素与价值评价要素联动关系的顶层设计
第三部分：建立多元化激励体系
1、我们追求的是增效激励，而不是固步自封
2、企业在激励制度设计过程中常见的典型问题
三、多元化激励体系总体框架
讨论：增量激励从何而来？
4、整体薪酬管理及执行机制
讨论：如何优化公司整体薪酬方案设计
5、薪酬管理机制的设计与实现
讨论：工资和奖金的区别以及如何管理
6、奖金管理机制的设计与实现
案例一：典型项目激励
案例二：年终奖设计
案例3：典型的专项激励设计
7、长期激励机制的设计与实施
8、荣誉激励机制的设计与实施；
9、负激励机制的设计与实施；
10、建立发展激励中通用的资质管理制度；
（一）资质渠道和制度框架设置；
渠道设计原则
渠道设计水平
全面的专业和管理资格标准框架
案例分析：某公司资质标准框架分析
案例分享：华为职业发展通道分层设计要求
（二）制定岗位资格衡量标准；
设计资质标准的基本原则；
资质标准和要求；
细化岗位资格标准能力项目方法的实际实施；
（三）资质认证流程；
（四）资格申请：
11、以发展为动力的非常规人才提升：华为蒙哥马利计划
第四部分：激励体系建设的相关要点
1. 战略预算激励与年度运营预算激励之间的平衡
2.激励政策必须处理好刚性与柔性、平衡与打破平衡、劳动收入与资本收入分配结构三大矛盾
3、人才流动也是激励效果的关键
4.榜样的力量和沟通
专家介绍
托尼老师：
业务和组织管理实施专家
目前担任多家公司的管理顾问，拥有多年华为业务和组织管理经验。
两家独角兽公司的核心高管（负责运营和人力资源）管理过三所企业大学。
完整体验业务发展和组织管理的闭环； 拥有成熟公司的管理眼光，也经历过中小企业、独角兽初创公司从零到一的过程；
甲、乙方的实践经验；
懂人性、懂运营、精通管理；
报名事宜
开课时间：2023年9月22日-9月23日（周五、周六），2天1晚，深圳。
培训费用：每人10800元（含两天午餐、一日晚餐、指定教材、茶歇）
企业团10人团85000元/组
适合学生：公司创始人及联合创始人、总裁/总经理、业务副总裁/董事等管理人员。
报名咨询：格格老师()
（扫描二维码报名咨询）
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